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为什么学习华为#xff1f;
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二、道#xff1a;就是认识和利用规律层面#xff0c;文化和制度创新就是企业经营之道。
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为什么学习华为
学习华为什么
一、势顺势而为在风口上猪都会飞起来。
二、道就是认识和利用规律层面文化和制度创新就是企业经营之道。
三、法就是一套价值管理的变革方法论。就是对人性弱点的逆向做功。
四、术组织领导力提升
怎么学华为
一、使命对干部的使命和责任要求有个形象比喻“排兵布阵谈需求”。
二、认知对干部的思维方式和工作方法要求开放妥协灰度
三、活力方向可以大致正确组织必须充满活力 为什么学习华为
在VUCA时代企业和组织需要具备敏捷性、创新性和适应性能够快速应对变化、灵活调整策略并能够寻找机会在不确定的环境中获得竞争优势。同时领导者需要具备战略眼光、跨界思维和团队合作能力以应对复杂和模糊的环境。
任正非在公司2013年度干部工作讲话我把热力学第二定律从自然科学引入社会科学中来意思是拉开差距。由数千中坚力量带动15万人的队伍滚滚向前我们要不断激发我们队伍防止熵死我们将不允许出现组织黑洞。这个黑洞就是惰怠不能让它吞噬了我们的光和热吞噬了组织。
美国的持续繁荣在于它的开放性坚持从全世界引入优质移民特别是二战期间从欧洲引入大批受到种族主义压迫的科学家。战后又利用美国的高薪和富裕安全的生活环境从全世界吸引优秀人才移民。同样中国的秦朝能统一中国就是任用了能人商鞅商鞅生活在秦孝公时代他以独创的军功制度为秦国奠定了强大的军事基础。通过废井田、重农桑、奖励军功等措施激发了秦国士兵的斗志使其成为战无不胜的力量。、张仪张仪面对六国的合纵联盟巧妙运用连横战术瓦解了敌人的团结为秦国争取了突破的机会。、李斯他废弃了六国旧制统一度量衡、车轨、文字、货币为秦国的一体化奠定了基础。他们都不是秦国人来自卫、魏、楚等地的外国人。这些人才在等级制度森严的母国体中没有出土的机会但因为秦国的开放制度大胆启用外来人鼓励阶级穿越唯才是举所以统一了中国。
西方学者称隋炀帝为中国历史上最被低估的皇帝因为西方价值观是导向对制度建设做贡献的历史人物。隋炀帝执行期间有两个巨大贡献一个是确立三省六部制。这是一个中央行政体系上加上秦朝的郡县制使得农业文明帝国成为可能。第二是科举制激发活力。这两个制度为后续的唐、宋、元、明清等几代盛世奠定了文明的基石。
穿越经济周期高质量发展华为的“遥遥领先”体现在通信技术、芯片研发、智能终端、操作系统、能源等多个领域具体如下
在5G通信技术方面华为研发了5G通信技术市场份额全球第一打破了西方国家的通信技术霸权。华为不仅提供了先进的5G网络设备还积极参与全球5G标准的制定和推广为全球5G网络的建设和发展做出了重要贡献。华为在专利和标准制定方面的贡献也是其全球领导地位的重要体现。截至2023年华为拥有超过10万件有效专利其中90%以上是发明专利。
在芯片设计方面华为自主研发了多种高端芯片包括麒麟处理器、巴龙5G基带芯片、鲲鹏服务器芯片等进入了全球第一梯队打破了西方国家高端芯片设计的技术霸权。
在操作系统方面华为研发了鸿蒙系统和OpenEuler欧拉系统分别在全球手机操作系统和服务器操作系统市场中占据了重要地位。鸿蒙系统已成为全球第三大手机系统欧拉系统则在中国市场占有率第二。
在人工智能和云计算领域华为推出了多款人工智能产品和服务如智能客服中心AICC在中国联络中心市场份额中位居第一。华为云业务也为企业提供强大的云计算服务助力数字化发展和创新。
在智能驾驶系统方面华为研发了乾坤ADS3.0智驾系统进入了全球智驾第一梯队打破了西方国家智能驾驶系统的技术霸权。 学习华为什么
文化传承和制度创新激发组织活力!
华为的企业文化管理、客户为中心思想、人力资源管理、干部管理、压力管理、末位淘汰、自我批判、管理变革、甚至创新管理等等都是在激发组织活力、创造力和战斗力。
企业管理的核心命题之一是如何让组织持续保持活力只有这样企业才能持续经营。管理者需要有意识地、制度性地让“水”流动起来让组织成员有高低、有评价、有危机、有威胁。实际上是一套逆人性本能的制度和安排让员工远离懒惰、安逸和平均主义的舒适区时刻都有危机感因为企业本身是充满危机的。
从势、道、法、术四个层面来分析
一、势顺势而为在风口上猪都会飞起来。
1987年在改革开放的机遇期深圳作为中国最早的经济特区鼓励创新创业给予了产业、人才和科技创新等特殊政策发挥示范引领作用推动经济体制改革和产业结构升级。深圳作为科技创新的典范实践“科技是第一生产力”从劳动密集型向技术密集型的产业结构升级。
二、道就是认识和利用规律层面文化和制度创新就是企业经营之道。
企业文化是什么
是企业的首要资产是组织力的核心是领导力。
企业文化的三个层次
制度流程能看到的价值观念理想使命价值观深层假设意识不到到深入人心
企业文化的重要属性是什么
无意识属性决定着群体的思维模式和价值观。底层认知的假设决定了组织能力边界。是群体的共同认知决定了组织能量。
为什么活下去是华为的文化
起源于2003年《我的父亲母亲》讲饥寒交迫的记忆是原动力一生难忘。这是“以客户为中心”的根本原因。 任总说目前我们要活下来不是为了理想而奋斗。我们要面对现实不要有太遥远太伟大的理想。边缘业务全线收缩和关闭把寒气传递给每个人。
如果把“文化”的作用比作场包括使命、愿景和价值观。那么企业文化能否像场一样发挥作用渗透到每个环节并且在认识和行动上达到“高度一致性”要达到这一境界是十分具有挑战性的。企业文化只有转化为政策转化为制度并一以贯之的落实才能像场一般发挥作用。
资源终会枯竭唯有文化才能生生不息
任正非很早就曾在文章中写过这样一段话“资源终会枯竭唯有文化才能生生不息。一个高新技术企业不能没有文化只有文化才能支撑持续发展……”
今天任何一个加入华为的新员工都会在任正非《致新员工书》中看到这段话。
任何一个组织久而久之都会形成自己的“文化”。不是你决定文化就是文化决定你。
文化自觉性就是要求企业从一开始重视文化的总结、沉淀、塑造、传承、纠偏。华为文化为何生生不息
华为崇尚“狼”文化推崇“床垫文化”。
任正非说企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性一是敏锐的嗅觉二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神三是群体奋斗的意识。 三、法就是一套价值管理的变革方法论。就是对人性弱点的逆向做功。 2009年任总杭州讲话华为公司怕平衡要把奖励和机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者倾斜大胆倾斜。我们要拉开差距后进者就有了奋斗的方向和动力组织才会被激活。
华为价值管理的三句话
一是以客户为中心的价值创造。价值创造必须坚持“以客户为中心”。为客户创造了价值我们才会有绩效公司才会有利润。人性本能是以自我和上级为中心的。这是做蛋糕。
二是以结果为导向的价值评价。公司有了利润就要分钱分钱的前提就要有客观公正的评价。价值评价要客观公正就必须坚持“以结果为导向”。人性本能是山头主义。这是切蛋糕。
三是以奋斗者为本的价值分配。有了客观公正的价值评价就可以进行科学合理的分配。价值分配要科学合理就必须坚持“以奋斗者为本”。人性本能是不劳而获。这是分蛋糕。
四、术组织领导力提升
-看欧洲历史13世纪的黑死病是一场瘟疫让一半欧洲人死掉了唤醒了人们对教会信仰的错误认知开启了文艺复兴对科技和文学开始了一场革命。
-看中国历史大秦帝国兴于商鞅变法毁于二世惰怠。朝代更替不到300年就会发生更替本质是人口与粮食的矛盾激化驱动的也是每个执政集团的“组织惰怠”导致的。
-看华为44岁创立华为没有了年少轻狂。有了“活下来”时期对饥饿的深刻感受有了对人性和组织的深刻理解有了对巨头外企现代管理制度的深刻认可有了对美国特种部队的流程型组织变革的赋能萃取有了对我军多元战略理论的深刻把握。 怎么学华为
企业竞争就是管理竞争。管理的本质就是激发人性的善意也就是用能人分好钱
一、使命对干部的使命和责任要求有个形象比喻“排兵布阵谈需求”。
排兵干部选拔三个优先从成功团队主攻战场关键事件中选拔。举例
在华为为什么出现“猛将如潮齐勇如一”
因为猛将必发于卒伍宰相必取于州郡。
2009年任总在杭州后备干部总队例会上讲话我们是选拔者我们只有选拔责任不承担培养责任。下连去当兵愿意去就去不愿意去就不去自己认为有可能那就选择在实践中成长起来寻找自己成长的机会。没有几个的干部是培养出来了。
华为大学的办学方针是选拔制不是培养制将军是培训不出来的。华为大学是教授方法论干部们要学以致用带队伍打胜仗。干部员工必须都是有偿学习自我提高。停薪学习才会痛痛才会努力。三个造血能力一是学习提升能力二是华为大学有收入了才会办好。三是公司有了大量后备干部。
布阵流程化的组织建设
谈需求洞察需求看清方向。
二、认知对干部的思维方式和工作方法要求开放妥协灰度
任总讲“一个不开放的文化就不会努力地吸收别人的优点逐渐就会被边缘化是没有出路的。一个不开放的组织迟早也会成为一潭死水。我们无论在产品开发上还是售后服务供应管理、财务管理……都要开放地吸收别人的好东西不要故步自封不要过多地强调自我。创新是站在别人的肩膀上前进的同时像海绵一样不断吸收别人的优秀成果而不是封闭起来的‘自主创新’。与中华传统文化齐名的古罗马古巴比伦已经荡然无存了。中华文化之所以活到今天与其兼收并蓄的包容性有关。”
开放是妥协的前提妥协是灰度的途径灰度是开放的必然。
三、活力方向可以大致正确组织必须充满活力
柯达不能看到数字技术对胶卷全面替代的大致方向而衰落
Nokia手机王国不能看到iPhone代表的智能手机大致方向而轰然倒地
微软一直不能看清楚互联网和移动互联网的大致方向而苦苦挣扎直到看到并抓住云计算的大致方向而重获新生。
多少大公司倒在方向大致不正确的路上。
任总前一段和我们思想研究院对话时说做事业就像舞龙龙头要抬起来这就是方向大致要正确更重要的是随后龙身子要舞动起来要有力整个龙才能舞起来、活起来。说的就是这个道理。
因为不确定的未来对战略制定的挑战越来越大做到大致正确相当不容易决策执行需要充满活力决策制定、决策落实、决策调整更需要充满活力用决策层的开放、努力、敢于自我批判、亲力亲为来弥补可能的战略能力缺失。
决策组织不是评审组织是负责最终胜利的主官组织目的是获取最后的胜利打仗只是过程胶片评审只是手段。
在关键战略领域决策者不能仅是评审者的角色不能只是怀疑和挑战一定要
第一能把自己当成项目组的一员深入理解业务主动学习少说No而是一起研究怎么能做到Yes
第二在一个阶段决策完成后要积极帮助配置资源确定政策鼓励冲锋做好分配激励士气因为这些都是战略领域胜利的关键决策层不参与往往下面动作就变形了
第三在出现新变化后主动积极复盘一起调整战略和策略。
用克劳塞维茨一句名言“面对战争中不可预见性优秀指挥员必备两大要素这两大要素在和平时期一个也看不出来但在战争时期是绝对管用。第一即便在最黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼。第二敢于跟随这一线微光前进的勇气”。 推荐我的最新力作 《AI赋能企业数字化转型》全网销售京东地址https://item.jd.com/10118346821885.html
