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来源于任正非先生2003年的讲话《在理性与…你好这是华研荟【任正非说】系列的第33篇文章让我们聆听任正非先生的真知灼见学习华为的管理思想和管理理念。 一、要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔使岗位操作标准化、制度化。
来源于任正非先生2003年的讲话《在理性与平实中存活》。
铁路扳道员这个岗位非常重要如果出差错可能会导致重大事故和伤亡所以对于铁路扳道员有详细的操作规程按照规程工作而不是根据某个领导的要求而改变。例如在铁路扳道员的岗位职责中有这样一句话遵守扳道作业规定应双手握紧把柄不要用力过猛并执行“一明、二看、三扳、四确认、五显示、六监护、七复位的扳道程序的扳道程序和“眼看、手指、口呼”规定“要道还道制度。
任正非先生用这个例子想说的是要让一个操作类的工作变成标准化随便换一个人都能做得很好。甚至一些研发、创新类的工作也通过构建流程、工具变得有章可循。
二、我们过去还有另一个缺点就是不规范。我们都来自“青纱帐”包个白头巾腰里别两个地雷喜欢打游击战。现在要我们马上来发射导弹这个肯定是有困难的。但是不造导弹行吗不行。如果不规范不搞继承我们就会有大量重复劳动、无效劳动。我们要适应新的战争运作模式。所以困难是大的但是还是要上。
来源于任正非先生2002年的讲话《静水潜流围绕客户需求持续进行优化和改进》
大部分公司一开始为了活下来顾不上内部管理市场上拼杀能赢就行不管方法。但是企业一旦活下来以后或者进入到更高的竞争就得提升管理减少内部的无谓消耗向管理要效益。这是很难的但是必须要这么做。
三、我们从杂乱的行政管制中走过来依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化但以流程化管理的内涵还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令来确定扳道岔。以前还出现过可笑的工号文化。工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式它对打破部门墙有一定好处但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞流程化组织变成了一个资源池这样下去我们能建设成现代化管理体系吗一般而言工作组人数逐步减少的地方流程化的建设与运作就比较成熟。
来源于任正非先生2009年的讲话《深淘滩低作堰》。
大部分公司可能都是根据领导的要求来做事情“官大一级压死人”而真正有效运作的组织是按照流程、按照事情来运转。任正非先生在这里提到的“可笑的工号文化”指的是华为之前按照入职的时间确定工号这也是大部分公司的做法工号越小说明他加入公司的越早通过长呆得越久职位越高。所以在内部看到一个小的工号那么大概率就是个大佬容易得到其他人的重视或者尊重颇有点按资排辈的意思。
后来任正非先生做了一个改变他和孙亚芳带头辞职再入职工号又重新打乱了。之前的做法是8年换一次工号。
四、到底是实行对人负责制还是对事负责制这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制把例外管理的权力下放给委员会并不断地把例外管理转变为例行管理。流程中设立若干监控点由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。
来源于任正非先生1998年的著名文章《华为的红旗到底能打多久》。
毫无疑问一个正常经营的公司都应该是对事负责。任正非一再强调华为是实行对事负责制。对事负责制是对目标负责是一种扩张路线。而对人负责制是一种控制管理体系这体系的弊端就是拉关系走投机路线。
五、坚定不移地推行流程化建设同时加强流程责任制。要从流程遵从走向流程责任业务主管和流程owner要真正承担起监管的责任。以前讲流程遵从你顺着这个流程做就可以了。而流程责任制要比流程遵从提升一步你在这个地方签了字出了事情就要承担责任。
来源于任正非先生2013年在华为大规模消灭腐败进展汇报会上的讲话。
华为的会议也是颇有不按常理出牌有点“随心所欲”比如这个会议名称。这很“任正非”所以企业管理中没有定势适合的就是最好的。
华为经常会有流程Owner的说法每一个流程都有一个责任人他要对流程的最终跑通负责。而流程中的每一个环节不只是参与而是最自己的这块承担起责任来。 任正非的历年公开的400多篇讲话稿我已经为您整理好了通过原汁原味的任正非讲话感受华为和任正非的经营管理之道。
