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大多数公司发现当公司大幅增长时在较小规模上有效的管理实践不再有效。产品开发过程也是如此。随着华为的发展该公司遇到了产品故障率更高、开发周期更长和研发成本增加等问题。然后它转向IBM的咨询服务将其产品开发流程升级到更大规模。华为实施的集成产品开发IPD系统是从IBM的做法中复制而来的。IPD 的核心思想是公司必须扩大跨职能团队来执行产品开发并使用标准流程和模板来指导这些开发活动。IBM 通过向其他公司提供咨询服务来推广 IPD 系统。然而其中大多数在实施过程中都失败了只有少数人真正受益于IPD系统;华为就是其中之一。IPD转型彻底改变了华为的产品开发体系帮助公司克服了规模化产品开发的问题。IPD转型是华为成为世界一流企业的转折点。本章将介绍IPD系统如何帮助华为解决管理问题以及为什么华为在IPD转型中取得了成功而其他许多公司却没有。
集成产品开发IPD的意义 华为的所有管理者都认为IPD转型是华为转型历史的开端。它始于 1999 年是第一个有特定预算的转型项目Li2015。IPD 于 1992 年首次在 IBM 实施因为 IBM 在其产品开发活动中面临效率低下的问题Wang2007 年。IPD 系统帮助 IBM 降低了研发成本并缩短了开发周期。模仿一家世界级公司可能是解决公司扩张过程中出现的常见管理问题的明智方法。然而由于各种原因许多公司未能实施。IBM成功实施了IPD使许多公司都希望实施类似的系统。十年前IPD转型在中国企业中很流行但只有少数公司真正从这种变革中受益。华为就是其中之一。在华为发展的早期阶段华为的快速增长主要依赖于中国大陆蓬勃发展的ICT行业因为该公司的主要产品集中在中国市场Wu2014。虽然华为逐渐拓展了业务但整个公司的低效率似乎制约了华为的进一步发展。从1997年到1999年华为的毛利率从45%下降到39%与思科等其他竞争对手相比华为的产品开发周期要长得多在市场上缺乏成功的产品Liu 胡2015。华为与其他一流公司之间的差距是由于多种因素造成的。
技术开发与产品开发之间缺乏平衡
华为在IPD转型之前没有正式的研发计划和技术管理体系Liu2015。在项目开始之前没有评估所需的技术和资源大多数研发活动发生在项目中存在需要解决的技术问题时。发展历程周期很长而且不可预测因为没有人知道要花多长时间才能解决所有技术问题。能够在短时间内解决技术问题的员工被高度评价为“英雄”Liu2015。因此华为在那个时期的研发体系过度依赖个人英雄和灵活性。此外一些技术在开发后立即投入使用没有经过测试或观察Li2016。这些技术中的一些缺陷在允许测试的短时间内无法检测到。虽然有些技术看似是解决实验室技术问题的方法但经过一段时间的运行这些技术的缺陷可能会引起其他问题从而导致产品质量低下。因此这些技术缺乏可靠性导致更高的故障率。
产品开发中缺乏标准流程
造成差距的另一个原因是研发活动中缺乏标准流程和模板。在IPD转型之前华为没有产品开发的长期计划也没有一个常规的流程来决定是否投资一个项目。当时发展活动通常由营销部门驱动Zhang2012这种情况被描述为“更吵闹的孩子得到更多的糖”Li2016。市场部的一些人绕过常规渠道直接将客户的需求传递给研发部门同时试图向研发部门施加相当大的压力以便它立即满足他们的需求。因此项目的优先级取决于推动它的人的地位和权力。虽然对某些人来说它可能看起来很有效但其他项目可能会受到影响和延迟并且无法保证新产品的质量Liu2015。因此客户服务面临着更大的压力因为几乎每个项目都需要专门的客户服务人员来处理质量问题。
以客户为中心与效率的悖论
在早期发展阶段华为将客户导向作为公司的核心价值Huang2016。华为的员工努力满足客户的所有需求以建立务实的形象和声誉。这一策略帮助华为在一开始就打通了新市场获得了许多新客户Wu2014。然而随着华为客户数量的增加高度以客户为中心成为研发部门的负担越来越重。当时华为还没有有效的方法来管理客户的需求和产品。因此华为为不同客户提供的产品看似独特但实际上却是相似的Zhang2012。产品版本号是如此杂乱无章以至于即使是研发部门的员工也经常感到困惑。如果没有有效的产品管理方法就会出现以客户为中心和效率之间的悖论。高度以客户为中心意味着华为将为客户提供定制化的解决方案这反过来又会导致效率低下。但是如果华为提供通用解决方案来提高效率它将变得不那么以客户为导向。由于客户数量少这种悖论在早期开发阶段并不明显。但是当他客户数量迅速扩大产品开发的低效率限制了公司的发展。华为意识到它需要解决这种艰难的权衡以解决产品开发中的低效率问题。
总体来看如果公司规模较小华为的老式产品开发可能会带来更高的用户友好性和更快的响应速度其优势有助于华为在发展初期建立竞争优势。然而随着产品开发规模的扩大这些缺点使公司难以进一步扩张。这种老式的产品开发就像一个没有红绿灯的十字路口;在流量较少的情况下它似乎很有效但当流量增加时它会造成混乱。到1997年这种混乱开始出现在华为身上。有超过一千个版本号这意味着产品的管理已经陷入了效率低下的陷阱Liu2015。
华为CEO任正飞意识到如果没有有效的管理体系进一步扩大规模是危险的在扩张过程中必须改进管理。因此他于1997年与华为的高层管理团队一起访问了美国寻求解决这一发展瓶颈的方法Tian Wu2012。他们访问了Microsoft、IBM和其他顶级公司。IBM给他们留下了深刻的印象因为它在1992年面临着效率低下的问题这与华为当时面临的情况相似。IBM最终花费了80亿美元进行转型以解决这个问题任1998。在任1998年发表的一篇文章中任写了对IBM的访问他指出IBM的转型经验可能有助于华为减少开发过程中的弯路;然而IBM的故事也让他对华为的未来感到不那么乐观。任意识到华为当时面临的管理问题与导致IBM几乎倒闭的危机是同一类型。华为在1992年比IBM小得多但转型仍然很困难。此外尽管这种转变可能需要巨大的成本但任仍然认为这是紧迫和必要的任1998。华为很快邀请了IBM的顾问为公司制定信息技术战略和计划ITSPChen2008。IBM 提供了一个计划其中包括几个信息技术项目和业务流程再造项目。ITSP 报告中提到了 IPD、综合供应链 ISC 和综合金融转型IFS。华为选择IPD作为第一个转型项目并将其作为整个公司的重中之重。
从今天来看IPD项目的成功实施对华为来说意义重大。首先这是华为转型历史的开端。如果IPD项目失败了那么华为很可能会拒绝继续IBM领导的ITSP流程。其次IPD转型本身帮助华为形成了更有效的管理体系这是公司扩张的基础。IPD系统在几个方面改变了华为的产品开发活动。
建立跨职能团队
在IPD转型之前不同的部门监督产品开发的不同阶段它被组织为一个连续的过程。制造部门偶尔会发现产品的设计有缺陷并要求研发部门重新设计Li2016。然而在IPD转型下华为将其流程改为并行流程这意味着每个部门都将作为一个跨职能的团队参与整个产品开发周期。因此即使是安装部门也可以提出改变螺钉位置的建议以提高安装效率。产品开发流程的重组减少了对成本高昂的重新设计的需求并确保完成项目的团队能够更好地按时交付该项目。
建立常规化的工作流程和模板
跨职能团队使更多的人参与到产品开发活动中。一般情况下参与人数越多协调成本越高管理效率越低。为了使多个参与者之间的协调更加有效IPD系统提供了一套工作流程和模板Wang2007;刘和胡2015。转型后华为建立了一系列常规化的工作流程和模板确保即使是经验和专业知识很少或没有经验和专业知识的员工也能得到充分的培训。IPD过程还要求在项目获得批准之前对资源和技术进行同行评估。为了满足这些要求华为必须在产品开发之前很久就完成技术开发Sun2016。需要一个技术管理系统和公司的长期战略计划来管理技术并确定整个公司的技术轨迹。IPD转型后华为开始为不同部门制定长期和短期业务规划的战略规划。在研发部门方面华为开始对未来技术进行投资。随着公司的扩张华为在基础研究上投入了更多的资源另见研发转型一章。分离研究活动确保了产品开发中使用的所有技术都经过验证和测试从而降低了产品故障率。此外对基础研究的投资增加了公司的无形资源并帮助其提高了相对于国内外主要竞争对手的竞争力。
建立市场导向评价体系
IPD转型也改变了华为的评价体系。从IPD的角度来看研发支出是一种投资。因此应该评估公司的利润。在IPD系统中对结果的评估主要与产品的盈利能力有关财务评估而不是单个阶段的绩效。这意味着每个部门都要对产品的经济利益负责。在这样的评价体系中每个项目都有独立的财务指标和成本核算体系。作为IPD系统的一部分华为改变了其财务系统并在不同的项目中使用成本核算以更准确地表示驱动公司成本的原因周2011。
以客户为导向的转变
虽然以客户为导向在华为早期发展阶段成为核心价值Huang2016;Huawei1998员工在早年对它的理解不同。对于研发部门的员工来说客户导向只是空谈因为他们实际上是以技术为导向的Li2016。他们试图制造技术上更好的产品并不关心公司的财务结果通常是利润。对于营销部门的员工来说以客户为导向意味着他们应该努力迫使研发部门尽快满足客户的要求。实施IPD后研发部门以技术为导向的文化转变为以客户为导向的文化因为市场成功被纳入研发部门员工的KPILiu 胡2015。营销部门不再盲目地将客户的需求传递给研发部门而不进行分析。因此IPD转型统一了员工对客户导向的理解。
总体而言IPD转型是华为成为世界一流企业的重要转折点。IPD系统在华为实施了十年在此期间他们的销售额从10亿美元增长到超过1050亿美元。员工人数从 1998 年的 9500 人增加到 2018 年的 188,000 人增长了 10 倍以上。产品开发周期和产品故障率下降而客户满意度不断提高Liu 胡2015。此外IPD系统成为华为客户和合作伙伴的有力证据使华为现在拥有一套先进的管理方法可以确保其产品和服务质量。
图 1.2003-2007年华为产品开发周期欧阳2015 图2。华为2001年至2006年的产品故障率Liu 胡2015 原文链接 (PDF) Transforming Product Development at Huawei: The IPD Initiative (researchgate.net)
