做销售的网站,网站开发技术文档,如何做一个企业网站,app开发公司定制第六章 互联网七字诀 专注、极致、口碑、快#xff0c;这就是我总结的互联网七字诀#xff0c;也是我对互联网思维的高度概括。
专注 从商业角度看#xff0c;专注就是要“把鸡蛋尽量放在一个篮子里”。这听起来似乎有些不合理#xff0c;大家的第一反应可能是“风险会不会…第六章 互联网七字诀 专注、极致、口碑、快这就是我总结的互联网七字诀也是我对互联网思维的高度概括。
专注 从商业角度看专注就是要“把鸡蛋尽量放在一个篮子里”。这听起来似乎有些不合理大家的第一反应可能是“风险会不会太大”但事实上这往往才是正确的选择。在任何时候任何商业实体的资源都是有限的将有限的资源投入足够聚焦的业务线中才可能形成最大化的竞争力拿出足够好的产品与服务。
那么当我们谈论“专注”时我们究竟在谈什么我总结了专注的四个核心命题
• 清晰的使命、愿景。
• 深刻的洞察力了解行业了解用户需求找到机会。
• 明确而坚定的目标及与之匹配的能力。
• 克制贪婪少就是多。
边界在哪儿清晰的使命、愿景
几年前小米内部有过一些讨论讨论的主题是我们的业务到底有没有边界有人说我们没有边界理由是小米的方法论具有普适性小米用户群的各种消费需求也越来越宽泛似乎只要有用户基础我们就什么都能做。
这样的认识是绝对错误的。一家公司怎么可能没有边界没有边界的组织必将走向盲目和混乱。
有一句古训叫作“有所为有所不为”。要达成真正的专注搞清楚哪些要为哪些不该为在具体事项的讨论决策之上需要一个组织内的终极判断依据那就是非常明确的使命、愿景它是一家企业/机构最本源、最核心的行动指南是观念层面的专注是专注领域的大边界线。
使命是企业/机构存在的目的和意义是企业/机构努力为社会、大众提供的价值
而愿景则是基于这样的使命企业/机构最终希望成为的样子。
小米从诞生第一天起就有用互联网思维和方法改变制造业、推动效率革命的梦想已经有了朴素而明确的奋斗方向。在公司发展的第五年2014年7月小米第一次明确、清晰地总结了自身的使命和愿景。当时提出的使命是“让每个人都能享受科技带来的乐趣”愿景则是“做用户心中最酷的公司”。
2018年在首次公开募股前小米再次进行了深度的自我审视。此时小米已经进入全球70多个国家和地区手机年销量已经从2013年的1870万台上升至超过1亿台小米团队经过长达4个多月的反复推敲对使命进行了一次修订完善更新为“始终坚持做‘感动人心、价格厚道’的好产品让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”同时小米的愿景也更新为“坚持和用户交朋友做用户心中最酷的公司”。
能够脱颖而出的创业公司一开始都足够锐利因为做的事少反而非常专注。但跟随直觉奔跑到一定规模后就容易迷失方向这时就要有意识地进行收敛性思考把当初“为什么出发”这个在内心深处鲜明存在但在团队中未曾说明的初心用简练、精准的语言提炼出来它将告诉你“公司从哪里来又将往何处去”这一最本质命题的答案。 克制贪婪少就是多
资源总是有限的切口越小压强越大突破越有力。
所以大到布局公司业务小到定义一款产品对于一个具体的业务目标基于洞察和我们所掌握的基本能力我们要做的就是不断收敛专注于必要的“最小切口”。这也是我们一再强调“克制贪婪”尽量追求“单点切入”的原因。
一次解决一个最迫切的需求 在业务选择上如此在具体产品上也是如此。不要试图用一款产品解决太多问题能最大化满足一项迫切需求就是巨大的成功。
很多人问过我产品的切口怎么选小米内部在讨论产品时常说“单点突破逐步放大”一开始尽量聚焦到只解决用户一个迫切的需求这样验证起来也非常简单。解决的问题要一句话就可以说清楚比如小米充电宝解决的问题就是“怎样获得大容量、质量可靠又便宜的充电宝”。
我对此做了一个总结
第一一个明确而且用户迫切需要的产品更容易找到明确的用户群。这样产品研发出来后不容易走偏。
第二选择的用户需求要有一定的普遍性这决定了产品的未来市场前景。
第三解决的问题少开发速度快容易控制初期的研发成本和风险。
第四解决明确问题的产品容易跟用户说清楚推广也会相对简单。
以我们在2014年推出的一款爆款产品——空气净化器为例。2013年年初北京的雾霾非常严重最夸张的是当年3月整整一个月北京的天空都是黄褐色的。当时空气净化器的价格普遍较高进口品牌价格更是高达5000元甚至近万元作为耗材的滤芯价格也要几千元国产品牌但凡是正规厂家出产的都要2000~3000元起而且由于大多数产品是小厂出产的所以供给能力有限。当人们受困于雾霾对空气净化器有着迫切需求时市场供给却严重不足。
在这种情况下我们快速孵化了一家生态链公司做出了设计、性能媲美5000元以上进口品牌的产品仅售899元。因为我们的空气净化器解决的问题特别聚焦、特别迫切也没有其他品牌如“离子香氛”等花里胡哨的功能市场客群广泛而且开发迅速、上市供给充足性能、价格几乎无可挑剔所以一上市即大获成功小米一举成为中国空气净化器领域的第一一直保持至今。
反过来看试图用一款产品来解决很多需求除了产品开发、推广难度大未必能够凭借功能的数量优势赢得竞争优势有时候甚至会误导开发者。消费电子业一个比较典型的例子就是索尼出品的掌上游戏机PSP在游戏机的定义之外它还有巨大的野心想打造成21世纪的多媒体娱乐终端但结果却未达预期。尤其是在智能手机崛起之后除了严守游戏机定位、专注游戏的任天堂其他所有的掌机都失去了生存空间。
决定不做什么跟决定做什么一样重要
“少就是多”最典型的案例就是苹果。众所周知苹果的产品线极为精简iPhone每年只出一代虽然现在也有不同的细分型号有mini、Pro、Pro Max等不同版本但本质上还是同一款产品依然保持着极少的SKU数量。
这种精简产品线哲学来自苹果起死回生的历练。1997年苹果几近破产就把乔布斯请了回去。一回到苹果乔布斯就传达了一个理念决定不做什么跟决定做什么一样重要。乔布斯跟几十个产品团队开会对所有产品进行评估结果显示苹果的产品线十分分散光是麦金塔电脑就有无数个版本每个版本还有一堆让人困惑的编号从1400到9600都有。花样繁多的产品在乔布斯眼里大部分都是垃圾。
“我应该让我的朋友们买哪些”乔布斯问了个简单的问题却得不到简单的答案。他开始大刀阔斧地砍掉不同型号的产品很快就砍掉了70%。
几周过后乔布斯还是无法忍受那么多的产品在一次产品战略会上发飙了。他在白板上画了一条横线和一条竖线画了一个方形四格图在两列顶端写上“消费级”“专业级”在两行标题写上“台式”和“便携”然后说“我们的工作就是做四个伟大的产品每格一个。”说服董事会后苹果高度集中研发了iMac G3、Powerbook G3、Power Macintosh、iBook四款产品。
当时苹果距离破产也就还有不到90天的时间。在此危难时刻乔布斯只用了一招撒手锏——“专注”就力挽狂澜让苹果从1997年亏损10.5亿美元变成1998年赢利3.09亿美元起死回生。
用尽量少的产品满足用户最关注的需求是一种超凡的能力。少就是多背后是极为精准的行业发展与用户需求洞察、极为清晰的产品/战略思路以及基于强大产品力的超凡自信。 1997年乔布斯重返苹果划定的产品规划四象限
全局“对表”实时校验 “克制贪婪少就是多”听起来是特别显而易见的道理但在进入业务扩张期的公司的实际运营中想要一直做到这一点极不容易。
当我们聊专注时通常会集中在一家公司的创业阶段或一个产品品类的开拓阶段。但专注只针对初创企业吗显然不是。
那么业务扩张与保持专注矛盾吗并不一定矛盾关键看四个判断标准
1.是否符合公司的使命、愿景和战略。
2. 能否与公司核心业务形成显著的强协同并形成闭环。
3. 能否为用户提供一致性的价值与体验。
4. 公司的资源是否支持。
我们曾经看到很多强有力的企业在推进业务多元化看起来有用户、有资金、有推广/渠道资源但往往不甚成功。比如曾有房地产巨头进军饮用水行业但因无法形成协同闭环最终失败这并不意外。
曾经有很多人问小米一开始只做手机后来做的领域越来越多以至有一种声音说小米不再专注了做成“杂货铺”了这是不是真的呢
从根本上看这种说法是错误的。小米始终坚定地坚持着专注目标从终极使命看坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品让全球每个人都能享受科技带来的美好生活从运营模型和产业抱负看始终坚持探索、追求在更多产业环境下更高的生产、流通效率推动整个商业领域持续推进效率革命从业务布局看始终坚持围绕用户关于科技应用的消费需求构建全场景的智能生态。最关键的是小米的主业一直足够聚焦更多的品类是帮助、支持生态链兄弟公司来做关于生态链模式后文将有详细介绍。
只有贯穿长期目标、始终围绕用户真实需求出发、与核心业务构成强协同的业务拓展才能真正驱动企业发展的飞轮。而且每一项新业务的拓展都以之前业务坚实的发展模型和预期为基础这样才能保证每一个发展阶段都能集中精力专注地开拓一项业务。
小米正是这么做的。生态链业务的崛起是在手机业务一度站到世界前三、中国第一的基础上而IoT业务的爆发则是站在生态链快速推进的肩膀上。
但在具体执行中过去几年小米的确在专注方面出现了问题。在一些业务中缺乏克制、业务失焦既浪费了公司资源也无端消耗了公司品牌资产拖累了公司战略的聚焦推进同时也对用户体验形成了伤害。
解决这个问题的关键就是“对表”从上到下统一思路既要有统一的专注目标还要进行“校验”时时检查保证不走偏。
时时反问自己三个问题 管理领域有一条公理即组织一旦成立就有无可抑制的自我成长的冲动和诉求。对一家公司而言是这样对这家公司内部的任何一支团队而言也是如此。组织的成长通常都源于设立的各类项目还有与项目相匹配的人力、资金等各类资源的要求以及最为关键的一点营业额或利润的增长。营业额、利润一涨往往马上会带动组织成长欲望的“局部正循环”。
但是任由这样的“局部正循环”“野蛮生长”往往并不能带来“全局正循环”而是会指向一种近乎失控的状态。这里的关键问题就是局部组织的行动方向与公司整体方向是否严格对齐如果放任偏差哪怕只是失之毫厘最终也一定是谬以千里。
下面有两种公司核心战略的表达你如何看待它们之间的区别
第一种是2019年年初我们内部提出的一项新的战略总结“手机AIoT双引擎”。它非常直观地表现出公司的两大价值集群并体现了两者共同推进公司成长的战略表述。但是在宣布实施一年半后我们发现这项战略是错误的甚至对公司业务产生了比较严重的误导。
错误的本质在于用加号连接并列的“二元业务核心结构”使得公司的战略执行出现了失焦。手机业务的增长和AIoT的增长似乎成了两件事让AIoT相关业务群更加倾向于独立的用户数和连接数的提升以及网站成交金额的增加迷失了“手机”和“AIoT”共同构成的“智能生活”体验的核心目标。
比如大家电业务一开始从1999元的10kg智能滚筒一体机切入凭借领先的智能体验、精美的设计、扎实的做工和性能取得了成功。但在团队内部制定目标时由于急于实现规模增长很快做出了诸如售价799元的非智能波轮洗衣机等一批传统产品。
799元的传统波轮产品好不好当然好。但是这样的产品是我们需要的吗相比其他同行这款产品在性能、体验上差不多只是价格稍微厚道一些用料品质好一点但这对增进用户使用体验、为用户提供独特价值以及建设科技生态有帮助吗甚至这是不是对公司品牌资产的一种稀释与浪费
一款产品的上市不只是可能多一份销售额每增加一个存货单位开发成本、市场成本、客服/售后成本、仓储物流成本、销售运营管理成本等一系列成本都有增加。在公司总资源有限的情况下我们的团队把力气花在这样“用户价值增益”不明显的产品上显然是不值得的。
这就是部门增长目标与集团整体目标发生了背离。分开看每个团队各自都挺专注但合起来一看离专注就十万八千里了。 2020年8月小米正式升级新十年战略“手机X AIoT”
我们在内部战略复盘中对此进行了集中反思并重新进行了深入的调研和推演。2020年8月我们对这项战略做了新的修正升级改为“手机×AIoT”明确智能手机依然是核心业务其他业务需要围绕智能手机展开以构建智能生活的强大生态。
把加号改成乘号是首先突出核心业务同时强调不再是“简单相加”而是乘数效应。
所以公司的核心业务和核心方向、核心目标一定是一元的不存在二元甚至多元的可能。无论是创业阶段的“单点切入”还是业务扩张都是围绕一元核心展开增长飞轮的不同阶段而已。
容易实现的增长未必是高质量的增长可能是资源的不合理消耗成交金额增加未必是公司体质增强了也可能是虚胖。在公司内对于每一项业务我们要反复问自己三个问题
1.我的业务增长为公司核心战略贡献了什么样的价值
2. 我的业务增长是否带动了公司包括核心业务在内的其他业务持续连带增长
3. 我的业务消耗了公司哪些资源
要保持整体专注就要进行目标分解和持续校验。分解和校验的过程也是对能力体系的检验和指导过程。每一个宏大愿望在实现过程中都必然经受巨大的考验承担巨大的痛苦。合理设定一系列“关键进展目标”一步一步地向前是不断获得正反馈、保证始终专注不偏航的非常好的方法分解的颗粒度合适就能极大减小跑偏的风险也是对专注能力和方法的一次又一次训练。
此外我还有两点提醒
第一工具再好用不好也是白费。专注意识真正成为集体共识并被认真践行才能真正聚焦。
第二反对一切教条主义专注边缘要有灰度。专注是目标一致而不是教条地钉死有限目标。在核心方向一致的情况下要留有适当的灰度和空间这样才能释放创新潜能在业务边缘始终留有创新的空间和活力。这一条的实现需要靠价值观和组织文化在本书后续“工程师文化”相关章节中再述。
Ankie的评论
1保持专注有所为有所不为。
2业务扩张也是围绕着核心业务做闭环而不是另起炉灶双管齐下。
把加号改成乘号是首先突出核心业务同时强调不再是“简单相加”而是乘数效应。
