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news 2026/4/21 14:45:01

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5大过程组与范围管理过程概述裁剪考虑因素因为每个项目是独特的所以可能需要对项目范围过程进行裁剪。裁剪考虑知识和需求管理确认和控制开发方法需求的稳定性治理敏捷与适应方法敏捷或适应型方法特意在项目早期缩短定义和协商范围的时间为后续细化范围、明确范围争取更多的时间。在许多情况下不断涌现的需求往往导致真实的业务需求与最初所述的业务需求之间存在差异。因此敏捷方法有目的地构建和审查原型并通过多次发布版本来明确需求范围会在整个项目期间被定义和再定义。采用敏捷或适应型生命周期旨在应对大量变更需要干系人持续参与项目。因此应将适应型项目的整体范围分解为一系列拟实现的需求和拟执行的工作有时称为产品未完成项通过多次迭代来并发可交付成果并在每次迭代开始时定义和批准详细的范围。在一个迭代开始时团队将努力确定产品未完成项中哪些优先级高的未完成项需要在下一次迭代中交付。在每次迭代中都会重复开展三个过程①收集需求②定义范围③创建WBS。在适应型或敏捷型生命周期中发起人和客户代表应该持续参与项目并对迭代交付的可交付成果提供反馈意见确保产品未完成项真实地反映了他们的当前需求。在每次迭代中都会重复开展两个过程①确认范围②控制范围。规划范围管理规划范围管理为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围而创建范围管理计划的过程。本过程的主要作用在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。输入项目章程记录项目目的、项目描述、假设条件、制约因素以及项目意图实现的高层级需求。项目管理计划质量管理计划在项目中实施组织的质量政策、方法和标准的方式会影响管理项目和产品范围的方式。项目生命周期描述定义了项目从开始到完成所经历的一系列阶段。开发方法定义了项目是采用预测型、适应型还是混合型的开发方法。事业环境因素组织过程资产工具与技术专家判断数据分析备选方案分析用于评估、收集需求详述项目和产品范围创造产品确认范围和控制范围的各种方法。会议项目规划会议通过规划会议来制订范围管理计划。参会者包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、范围管理各过程的负责人等。输出范围管理计划范围管理计划描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。用于指导如下过程和相关工作制订项目范围说明书根据范围说明书创建WBS确定如何审批和维护范围基准正式验收已完成的项目可交付成果特别注意的是范围管理计划没有“范围”范围在范围基准中范围管理计划以及其他所有管理计划都可以是正式的或者非正式的非常详细的或者是概括的需求管理计划需求管理计划描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。需求管理计划中没有“需求”详细的需求在需求文件里面。包含的内容如何规划、跟踪、报告各种需求活动配置管理活动如何启动变更如何分析其影响如何进行追溯跟踪和报告以及变更审批权限需求优先级排序过程测量指标及使用这些指标的理由反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵需求和范围的区别和联系需求需求来源于干系人的需要和期望的范围范围是满足“需求”必须交付的可交付成果和相关工作用于确定项目边界收集需求收集需求为实现目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。本过程的作用为定义产品范围和项目范围奠定基础。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。输入立项管理文件商业论证它描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准。项目章程记录了项目概述以及将用于制定详细需求的高层级需求。项目管理计划范围管理计划包含如何定义和制定项目范围的信息。需求管理计划包含如何收集、分析和记录项目需求的信息。干系人参与计划从该计划中了解干系人的沟通需求和参与程度以便评估并适应干系人对需求活动的参与程度。项目文件假设日志识别了有关产品、项目、环境、干系人以及会影响需求的其他因素的假设条件。干系人登记册用于了解哪些干系人能够提供需求方面的信息及记录干系人对项目的需求和期望。协议包含项目和产品的需求事业环境因素与组织过程资产工具与技术输出需求文件需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。只有明确的可测量和可测试的、可跟踪的、完整的、相互协调的且主要干系人认可的需求才能作为基准。需求的类别包括业务需求整个组织的高层级需要例如解决业务问题或抓住业务机会以及实施项目的原因。干系人需求干系人的需要。解决方案需求为满足业务需求和干系人需求产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。解决方案需求又进一步分为功能需求和非功能需求 ①功能需求描述产品应具备的功能例如产品应该执行的行动、流程、数据和交互。 ②非功能需求是对功能需求的补充是产品正常运行所需的环境条件或质量要求例如可靠性、保密性、性能、安全性、服务水平、可支持性、保留或清除等。过渡和就绪需求描述了从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力例如如数据转换和培训需求。项目需求项目需要满足的行动、过程或其他条件例如里程碑日期、合同责任、制约因素等。质量需求用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准例如测试、认证、确认等。需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。需求跟踪矩阵的关注点把每个需求与业务目标或项目目标联系起来确保每个需求都具有业务价值需求跟踪矩阵需要在整个项目生命周期中跟踪和更新提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法正向跟踪和逆向跟踪正向跟踪原始需求 → 需求文件 → 产品反向跟踪产品 → 需求文件 → 原始需求跟踪需求的内容包括业务需要、机会、目的和目标项目目标项目范围和WBS可交付成果产品设计产品开发测试策略和测试场景高层级需求到详细需求等需求跟踪矩阵示例如下图定义范围定义范围制定项目和产品详细描述的过程。本过程的作用描述产品、服务或成果的边界和验收标准。从需求文件中选取最终的项目需求然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。本过程需要在整个项目期间多次反复开展。输入需求文件识别了应纳入范围的需求。项目章程项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求。项目文件范围管理计划记录了如何定义、确认和控制项目范围。风险登记册包含了可能影响项目范围的应对策略如缩小或改变项目和产品范围以规避或缓解风险。事业环境因素与组织过程资产工具与技术专家判断数据分析备选方案分析制定尽可能多的潜在可选方案的技术用于评估实现需求和目标的各种方法。决策多标准决策分析建立诸如需求、进度、预算和资源等多种标准来完善项目和产品范围。人际关系与团队技能典型示例是引导。产品分析把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果。包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程、价值分析等。输出项目范围说明书项目范围说明书对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。记录了整个范围包括项目和产品范围。项目范围说明书代表干系人之间就项目范围所达成的共识。详细的项目范围说明书内容有产品范围描述逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果特征。可交付成果为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力可交付成果也包括各种辅助成果如项目管理报告和文件。验收标准可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。项目的除外责任识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围有助于管理干系人的期望及减少范围蔓延。特别注意注意区分验收标准项目范围说明书成功标准项目章程注意区分可交付成果项目范围说明书渐进明细高层级的范围需求项目章程需求和可交付成果能不能对应上需求跟踪矩阵项目文件更新可在定义范围过程更新的项目文件包括假设日志需求文件需求跟踪矩阵千系人登记册创建WBS 创建WBSWork Breakdown Structure把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件工作包的过程。本过程的作用对所要交付的内容提供架构。它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。 WBS组织并定义了项目的总范围项目范围说明书只定义范围没有组织范围。 WBS最低层的组成部分称为工作包其中包括计划的工作。“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果而不是活动本身。输入范围管理计划项目文件需求文件项目范围说明书工具与技术分解把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小的、更便于管理的组成部分。工作包WBS最低层的组件可对其成本和持续时间进行估算和管理。不是分解得越细越好。过细的分解会造成管理努力的无效耗费。远期才完成的可交付成果或组件当前可能无法分解规划包需要滚动式规划。创建WBS的常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用WBS模板。项目工作分解为工作包通常需要开展如下活动识别和分析可交付成果及相关工作确定WBS的结构和编排方法自上而下逐层细化分解为WBS组成部分制定和分配标识编码核实可交付成果分解的程度是否恰当 WBS 的结构可以采用多种形式以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层把产品和项目可交付成果放在第三层以主要可交付成果作为分解的第二层纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件如外包工作。随后作为外包工作的一部分卖方须制定相应的合同WBS。 WBS可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级结构的其他形式表格方式提纲式树型方式组织结构图。 WBS分解的8个注意事项 WBS必须符合项目的范围100%原则所有下一级的元素之和必须100%代表上一级元素 WBS应包括项目管理工作也要包括分包出去的工作 WBS中的元素必须有且只有一人负责独立责任原则 WBS应控制在4 ~ 6层若项目规模大要超过6层则可将大项目分解成子项目再针对子项目做WBS 每个级别的WBS将上一级的一个元素分为4 ~ 7个新元素同一级元素大小应相似一个工作单元只能从属于某个上层单元避免交叉从属 WBS必须是面向可交付成果的 WBS的底层应该支持计划和控制支持项目管理计划、进度和预算的控制 WBS的编制需要所有主要干系人的参与 WBS并非是一成不变的。输出范围基准范围基准经过批准的范围说明书、 WBS和相应的WBS词典只有通过正式的变更控制程序才能进行变更。项目范围说明书记录了整个范围包括项目和产品范围 WBS全部工作范围的层级分解包括工作包WBS的最低层是带有独特标识号的工作包和规划包低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件每个控制账户可能包括一个或多个工作包或规划包但一个工作包只能属于一个控制账户控制账户是一个管理控制点。在该控制点上把范围、预算和进度加以整合并与挣值相比较以测量绩效 WBS词典针对每个WBS组件详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。项目文件更新假设日志需求文件确认范围确认范围“客户”或“发起人”正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的作用1.使验收过程具有客观性2.通过确认每个可交付成果提高最终产品、服务或成果验收的可能性。确认范围过程应根据需要在整个项目期间定期开展。确认范围的步骤包括确定需要进行范围确认的时间识别范围确认需要哪些投入确定范围正式被接受的标准和要素确定范围确认会议的组织步骤组织范围确认会议。确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于前者关注可交付成果的验收而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程但二者也可同时进行。控制质量和确认范围的区别确认范围需要检查的6个问题可交付成果是否是确定的、可确认的。每个可交付成果是否有明确的里程碑里程碑是否有明确的、可辨别的事件。是否有明确的质量标准审核和承诺是否有清晰的表达。项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动有没有遗漏或者错误项目范围的风险是否太高管理层是否能够降低可预见的风险发生时对项目的冲击。干系人关注点的不同管理层关注范围对进度、资金和资源的影响这些因素是否超过了组织承受范围投入产出是否合理。客户关心的是产品的范围关心项目的可交付成果是否足够完成产品或服务。项目管理人员关注可交付成果是否足够和必须完成时间、资金和资源是否足够主要的潜在风险等。项目团队成员关心自己参与的元素和负责的元素检查自己的工作时间是否足够。另外要了解客户和项目团队成员往往有在当前版本中加入所有功能和特征的意愿这是一种潜在风险。输入项目管理计划范围管理计划如何正式验收已完成的可交付成果。需求管理计划如何确认项目需求。范围基准用范围基准与实际结果比较以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防。项目文件需求文件将需求与实际结果比较以决定是否有必要进行变更采取纠正措施或预防措施。需求跟踪矩阵含有与需求相关的信息包括如何确认需求。质量报告该报告内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议以及在控制质量过程中发现的情况的概述。在验收产品之前需要查看所有这些内容。经验教训登记册在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段以提高验收可交付成果的效率与效果。工作绩效数据核实的可交付成果被控制质量过程检查为正确的可交付成果工具与技术检查指开展测量、审查与确认等活动来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。决策投票当由项目团队和其他干系人进行验收时使用投票来形成结论。输出验收的可交付成果验收的可交付成果符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件证明干系人对项目可交付成果的正式验收。验收通过则等待收尾时的整体验收变更请求变更请求验收不通过则记录原因走变更控制管理流程进行缺陷补救。工作绩效信息工作绩效信息包括项目进展信息例如哪些可交付成果已经被验收哪些未通过验收以及原因。这些信息应该被记录下来并传递给干系人。项目文件更新需求文件记录实际的验收结果需求跟踪矩阵经验教训登记册控制范围控制范围监督项目和产品的范围状态管理范围基准变更的过程。本过程的作用在整个项目期间保持对范围基准的维护。需要在整个项目期间开展。确保所有变更请求、纠正措施、预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。范围蔓延范围蔓延未经控制的产品或项目范围的扩大未对时间、成本和资源作相应的调整镀金项目人员为了“讨好”客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动。范围潜变范围潜变是指客户不断提出小的、不易察觉的范围改变如果不加控制累计起来导致项目严重偏离既定的范围基准导致项目失控和失败。需注意已经发生了范围蔓延额外的需求已经完成而且导致进度落后了那怎么办要走变更控制流程不是简单的直接删除多做的需求。PM发现团队成员正在做范围蔓延的需求那怎么办先停下来然后还是走变更控制流程。输入项目管理计划范围管理计划记录如何控制项目和产品范围。需求管理计划记录如何管理项目需求。变更管理计划定义了管理项目变更的过程。配置管理计划定义了哪些配置项。范围基准用范围基准与实际结果比较以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防。绩效测量基准项目文件需求文件将需求与实际结果比较以决定是否有必要进行变更采取纠正措施或预防措施。需求跟踪矩阵有助于探查任何变更或对范围基准的任何偏离对项目目标的影响。经验教训登记册在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段以提高验收可交付成果的效率与效果。工作绩效数据收到的、接受的变更请求的数量。核实、确认和完成的可交付成果的数量。组织过程资产工具与技术偏差分析将基准与实际结果比较确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要纠正或预防措施。趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况以判断绩效是正在改善还是正在恶化。确定偏离范围基准的原因和程度并决定是否需要采取纠正或预防措施是项目范围控制的重要工作。输出验收的可交付成果验收的可交付成果符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件证明干系人对项目可交付成果的正式验收。验收通过则等待收尾时的整体验收工作绩效信息工作绩效信息识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响以及对将来范围绩效的预测。变更请求变更请求分析项目绩效后可能会就范围基准和进度基准或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。项目管理计划更新范围管理计划范围基准进度基准成本基准绩效测量基准项目文件更新需求文件需求跟踪矩阵经验教训登记册工作绩效数据工作绩效信息工作绩效报告

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