高校服务地方专题网站建设,网站备案全国合作拍照点,如何创建微信公众号免费,wordpress联系表格在sap实施项目的周期和步骤上#xff0c;根据各公司对业务的理解不同#xff0c;也被划分为各个阶段#xff0c;但其中由普华永道提出的分七步走#xff0c;个人觉得对刚进入这一行业的人很有帮助#xff0c;接下来一起分享和讨论下#xff1a; sap实施项目生命周期…在sap实施项目的周期和步骤上根据各公司对业务的理解不同也被划分为各个阶段但其中由普华永道提出的分七步走个人觉得对刚进入这一行业的人很有帮助接下来一起分享和讨论下 sap实施项目生命周期被普华永道分为7个阶段 Phase 0 项目评估(Project Evaluation) Phase 1 项目准备(Project Preparation) Phase 2 业务蓝图制定(Business Blueprint) Phase 3 蓝图实现(Realization) Phase 4 最终准备(Final Preparation) Phase 5 启动和支持(Go Live and Support) Phase 6 持续改进(Sustain) 首先为什么要划分阶段
sap实施项目是涉及IT和管理的综合大工程需要庞大的投资对企业的影响是巨大的流程重组的难度和要求都很高实施的时间和范围都需要且难以界定实施往往都是由外部公司进行需要考虑合约及交付后的维护涉及多方面利益需要众多高级人才和企业高层参与交付后的使用者绝大多数是企业职员这些人员都需要进行培训。
sap实施项目的复杂性和重要性实施有很高的风险要求我们必须对其非常慎重的对待因此用分而治之来控制范围和降低难度逐步的完成。
其次划分为7个阶段的逻辑优点缺点
个人认为这种划分方法的逻辑是以时间轴为根本依据将各主要任务所存在的时期作为一个阶段。按照这种逻辑
phase 0是评估该不该做当前情形成本风险和收益这一步主要决定权在实施公司但是与其说做项目评估是对双发负责但是实际操作上往往会忽略于此也就造成了在项目实施后设备和顾问不能及时到场或者因为各种外在因素耽搁项目进度。
phase 1当决定要做的时候就准备为投标做准备实际上就是在做项目计划包括了当前状态项目范围策略和预期的效果需要投入的各方面人力和物力项目组的架构可能存在的风险和技术问题如何规避或者克服等等最终签订合约这是由双方达成的而且一般在项目准备阶段在组织结构的确定上更是要让一把手牵头关键用户尽量全职。
phase 2 就开始协助企业进行业务重组(BPR)在这一点上自己想说点废话记得自己曾经在BPR项目和ERP实施项目上具体做什么分不清楚所以要说明的是
ERP咨询首先是一个管理咨询他要分析企业的商业模式提出改进方法这些是管理思想的体现ERP咨询然后才是一个IT咨询它提出信息系统是如何支持这个模式。管理是思想技术是工具。ERP真正价值一方面是信息技术本身的价值另一个则是ERP中沉淀管理思想的应用。所以最终而言ERP是支持管理的工具。一个脱离管理的ERP咨询会变成为技术而技术的咨询ERP项目会变成用工具而用工具的的项目这种项目是比较难成功的。从咨询工作的内容和性质出发我们可以有一个类似金字塔型的构架从顶端到底层分别是战略咨询管理咨询流程咨询产品咨询IT咨询。在这几个环节当中各有侧重对于一个完美的模式而言当然应该是结合实际情况自顶而下开展工作例如有清晰的企业发展战略从而得到合理管理模式并且有相应的业务模式与之适应通过SAP或者其他产品是其固化下来并且在计算机系统当中实现。平时我们所说的ERP实施项目一般会涉及到流程产品和IT。所以BPR是为ERP成功应用扫清流程路障的因此BPR可以推动ERP的顺利实施另一方面ERP其实也在改造着BPR基于不同构架的ERP软件需要有不同侧重性和针对性的BPR与之相配合。
说了这么多废话接上文BPR之后绘制主要的业务蓝图这个业务蓝图决定了未来相当长一段时期企业是如何运作的包括企业架构和流程并且要求sap辅助去实现所以会考虑到企业的战略并兼顾sap的功能以及是否需要定制开发或者引入第三方系统来配合这一步非常重要需要实施公司和企业共同完成。由于SAP的界面甚至说操作确实在中国有点水土不服所以往往二次开发是针对于报表来讲不过随着中国的市场越来越大SAP也会针对中国做出改变。
phase 3 就是要配置sap测试环境去实现这个蓝图包括数据转化环境配置流程文档准备测试最终用户手册准备这个主要是由实施公司去完成
phase 4 在投标准备的时候做的是整体的一个项目计划当项目已经实施到中后期了需要对至关重要的阶段根据当前的情况制定更加完备的实施计划就是为上线和以及可能遇到的问题如何规避做计划和准备。因为下一阶段的实施会直接的影响到企业的运作这一阶段要解决的问题是最终用户的培训系统如何切换问题如何反馈和处理以及相应的多套后备策略甚至需要考虑如何将新系统切换回原系统。计划应该根据企业的需求制定最终递交企业决定何时或者是否进行
phase 5 开始上线这一阶段主要任务是旧系统下线新系统上线但是往往在国内实施过程中要有1到3个月新旧系统同时运行再逐步做新老交接旧流程作废新流程启用在这一点上也是要有一个适应过程尤其是前期没有做BPR又在项目实施过程中发生了部门变革的其余还要完成上线的报告合约完成的确定等等
phase 6上线之后企业开始正常运作对实施公司来说主要是后续的跟踪和服务确保系统正常运行升级等等。此时发生的问题基本上要现场解决做到没有问题积压
这样划分优点是时序清晰便于计划制定和按部就班的执行。缺点是实际的组织和实施比较复杂各阶段的划分难以界定且有反复实际的执行并不理想计划和实施往往相去甚远但是作为学习整个项目过程而言却大有裨益。
项目准备(Project Preparation)
在决定要参加竞标的情况下实施公司将为竞标做准备。因为我认为不是说你做项目准备就代表这个项目就给你做了就像找工作投简历和自荐信给心爱的人写情书一样。这一步直接决定公司是否会有一个大单以及这个大单给公司带来的是名利双收还是官司连连当然有些行业的实施方是内部决定的这个另当别论。有人期望企业实施失败后把门牙往肚里吞这种想法不提倡也非长久之计。所以项目准备非常重要。
项目准备决定了项目实施的成败良好的项目准备需要充分的前期调查沟通和分析需要明确的定义当前的情形需求目标和实际的差异明确足够详细的实施计划需要投入的人力物力以及管控(范围品质风险评估)尤为重要的是应该和客户充分的沟通得到客户高层对项目的充分支持合作从而达成高度的共识。尤其重要的是要得到高层的全力支持因为ERP项目是一个领导层的项目如果一把手不支持项目那么接下来的项目可以说是无法开展。 业务蓝图 (Business Blueprint)
这一阶段针对sap实施项目的特殊性特别的强调了企业流程再造和业务蓝图规划这一步骤。业务流程清单和企业组织架构是两个关键要素基本上概括了企业运作。注意到要成功地识别企业的流程和架构以及需求并且恰当的定义需要划分为调查研讨总结等阶段。就是说从业务流程的重组这个角度来说需要考虑到的是企业的需求必须和企业充分的沟通深入理解企业的实际运作然后才能得到准确当前企业流程和架构的概貌。在此基础上才能根据企业的需求和当前的概况提出新的架构和流程蓝图需要与企业的相关人员进行充分的讨论以便进一步的就企业的架构和流程达成共识降低变动带来的风险并得到最大的支持。 蓝图实现 (Realization)
大量的工作都是该阶段和之前的阶段完成的。在第一阶段的评估中确定了是否应该实施如何实施和主要风险等在第二阶段项目准备中定义了目标范围计划和策略等在第三阶段业务蓝图对企业架构和流程进行充分分析识别和定义并进行流程再造。在第四阶段则需要完成系统开发和测试详细的流程程序手册构筑就绪的生产环境。可以看出到此该阶段为止大局已定。
一般而言用户的业务流程程序和接口的定义系统需求分析和开发和配置应该是最关键性的工作。只有良好的用户业务流程程序和接口才能确保蓝图实现和流程优化的目的。系统对此的分析以及开发则是实现这种要求的物质条件。
就风险控制而言测试计划和准备就绪的生产系统是必不可少的。 最终准备(Final Preparation)
最终准备阶段主要的工作是制定恰当评估标准评估是否能够上线确保无未决突出问题存在准备过渡的中间程序包括应急计划(如上线失败恢复原有系统)。 上线和支持(Go Live and Support)
将系统从生产前环境导入到生产环境构建生产系统支持使业务流程正式生效确保系统良好运行正式结束项目关键交付生产支持系统有效性报告生效的业务流程品质检查清单是否有一个稳定可靠的生产支持系统就绪事务是否能够正确地更新表和文件财务和数量是否定期对帐与旧系统对比是否合理合同和道义的任务是否都已经满足
