花都区pc端网站建设,网站是不是要用代码做,企业管理软件a6,泰安网格员招聘今天主要来谈谈项目管理这个话题。 首先来看一个我在网络上看到的一个关于项目管理的案例或者是段子。 将项目管理的作用及意义非常直观地展示了出来。 有一个植树搞绿化的企业#xff0c;在公司内部设置有五个部门#xff0c;分别是#xff1a; 运输部门#xff1b;挖坑部…今天主要来谈谈项目管理这个话题。 首先来看一个我在网络上看到的一个关于项目管理的案例或者是段子。 将项目管理的作用及意义非常直观地展示了出来。 有一个植树搞绿化的企业在公司内部设置有五个部门分别是 运输部门挖坑部门植树部门封土部门浇水部门。
在植树节前公司总经理把各部门负责人召集在一起召开了植树项目动员大会要求各部门紧密配合把这个项目高质量完成。 各部门经理回到部门后又分别把任务分配给了部门中的小赵、小钱、小孙、小李、小周也就是说在植树项目中 小赵的职责是负责运输小钱的职责是负责挖坑小孙的职责是负责植树小李的职责是负责封土小周职责是负责浇水。
在植树项目现场虽然部门之间人员配合存在着这样或那样的问题如 小孙抱怨挖的树坑太浅影响了植树或者植树的小孙没有把树放直封土的小李对植树的质量不满意爆发了诸如此类的各种问题。
但大家最终还是能够配合起来项目能够缓慢向前推进直至结束。 几个月后公司发现所种的树大面积枯萎死去把死去的树拔出来后发现树根上包的塑料布没有被去掉树根最终因为吸收不到足够的水分而死亡。 出了这么大的问题公司要追究责任为什么花了那么大的人力、物力、财力种的树还没有成活 企业开始实施项目复盘复盘是指企业在项目中后期通过回溯的方式总结成功经验或失败教训为以后项目运作提供借鉴防止以后项目再发生类似问题。 在项目复盘会议上各负责人陈述了职责与实际工作情况 负责运输的小赵说辛苦地把树从购买地运到了植树现场摆放得很整齐小钱说我的职责是负责挖坑我把坑挖得又圆又深质量合格出了这种事我没有责任小孙说我的职责是植树我负责把树在坑中立得直直的小李说我按要求把土封上了而且还用力踩上几脚出了这种情况我没有责任轮到小周发言了他说我的职责是浇水我已经按照要求浇了水出了这种事我也没有责任。植树现场的每个人都没有问题但结果是树没有成活。 在企业项目过程中类似的现象也时有发生项目结果是失败的但各个部门都能够把自己成功“洗白”。 就上面植树的案例而言往常情况下运到现场的树没有包裹塑料膜所以在以往的部门职责中也没有明确要求哪个部门要把塑料膜解下来。 因此各个部门按照原来定义的各自清晰的职责去种树树是种上了但由于塑料膜的原因成活率大打折扣。 项目管理是“端到端”的管理在起点就要明确终点的目标。 例如种树的终点目标是把树种下去、并且要成活。 “端到端”管理的对立面是“段与段”所谓“段与段”就是马路警察各管一段虽然每段都不错但结果就是有问题。 项目管理端到端的思想就是要指定端到端的项目管理人员而不仅仅是指定段与段的负责人。 就上面的种树如果公司以项目管理模式管理此事就会指定一个种树的项目经理这个项目经理就是“端到端”管理者。 其重要目标是种上树、并保证树的成活率而且会作为一项绩效管理目标甚至作为对其绩效管理的依据。 在项目实施过程中由于项目是创新性的活动就会出现这样或那样不可预知的现象因为项目经理的职责是保证项目最终目标实现。 作为端到端管理者项目经理在项目现场会根据项目现场出现的新情况进行管理和决策直至最终目标实现。 优秀项目管理的标准首先是一定可以高效地协调各方资源。 并且是反馈及时、调整迅速的这句话是什么意思呢 一提到项目管理一般会涉及到多方的管理比如研发、产品、生产、采购等不同部门的协调。 及时反馈以及出问题后的迅速调整就显得尤为重要。 以我个人的经历为例在以往产品从试产转量产之后我一般都会将产品的生产控制权交给PMC负责我个人就会去负责新项目。 这里的PMC一般负责统筹生产事宜类似于产品开发过程中的项目经理角色。 这个时候问题就出现了由于生产工厂是异地的PMC通过远程遥控来管理生产。 同时由于PMC对于前期的试产细节、技术细节等了解不够深入这就导致PMC获取信息时就会出现偏差。 最终导致输出的信息就完全对不上了管理上也随即陷入混乱导致一些关键时间点的严重延期。 继续回到项目管理上来。 优秀的项目管理可以做到让参与各方在整个项目过程中张弛有序、愉快合作最终实现产品项目的效益最大化。 那什么是项目呢 首先项目是一项临时性的任务。 这项任务的目的是向客户提供独特的产品或服务。 项目有两个重要的特点 第一项目是一次性的活动项目有明确的开始和结束日期 另一个显著的特点是独特性的活动。 交付的结果是独特的所以其过程中需要创新性的活动来保证交付这个独特性的结果。 因此
修建一栋楼房是项目开发一个新产品是项目植树也是一个项目。通过有效的项目管理你将获得更多的时间和更少的花费。 产品开发项目不能孤立地被优化这些项目在资源方面往往会存在着依赖关系也可能共享可以降低成本的协同效应。 而项目管理是指在企业有限的资源下通过项目经理和项目团队的共同努力运用系统的理论和方法对项目所涉及的全部工作进行有效的管理。 项目管理是一项技能用于管理项目以及项目之间的联系以优化整个项目。 也就是说在整个项目生命周期内进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价等管理活动以实现项目的目标。 确定谁在跨职能团队的项目中做什么是非常基本的。 具有明确职责和截止日期的明确任务是项目管理的 101101是指百里挑一的意思。 这里推荐给大家一个圆点图工具。 圆点图是对 RACI 图的优化是矩阵框架中的一组相互连接的圆圈。 那什么是RACI图呢 RACI 包含四方面的内容
谁负责R Responsible即负责执行任务的角色该角色具体负责操控项目、解决问题谁批准A Accountable即对任务负全责的角色只有经他同意或签署之后项目才能得以进行咨询谁C Consulted拥有完成项目所需的信息或能力的人员通知谁 (I Informed)即拥有特权、应及时被通知结果的人员却不必向他咨询、征求意见。分清谁在项目中做什么是最基本的要求明确的任务、明确的职责和截止日期是项目管理的基础。 RACI 图表有助于定义哪些角色是负责人、咨询人和知情人。 随着项目开发复杂性的增加创建一个清晰的图表标明谁负责什么。 这有助于防止任何类型的项目失败如开发、设计、IT、人力资源或变更管理。 什么是圆点图呢 可以看这张图表。 在横轴上标识关键可交付成果在纵轴上标识关键角色。 绿色圆圈表示活动涉及某个职能而深蓝色圆圈表示给定可交付成果的直接责任人 (DRI)。 优点
提供角色和职责的清晰可视化表示通过澄清谁做什么来帮助防止错过可交付成果防止因两个人在同一任务上工作而浪费资源帮助团队在项目开始时就角色职责达成共识。创建圆点图的步骤
项目经理填写图表的草稿与团队举行了一次审查会议团队从项目计划中确定关键任务大约 5-15 个并将它们按时间顺序放在图表顶部团队列出负责交付流程的关键职能重要的是要将参与任务与交付任务的责任区分开用空心圆圈表示参与特定任务的任何功能组用实心圆圈表示最终负责完成任务的一个功能组所有任务都必须有一名且只有一名直接负责人 (DRI)。团队应在计划的早期审查圆点图在审查会议结束时职能代表签署他们的各种任务。 将此文档存储在项目团队文件库中以便于访问和查看。
当关键任务即将到期时可以快速查看谁负责交付这些任务。 最重要的是这是一份动态文档如果职责发生变化你必须更新图表以反映这些变化。 该图表的最大价值在于团队讨论并就可交付成果以及由谁负责的审查会议。 你需要根据项目大小或类型修改工具以匹配手头任务的范围。 对于大型项目你可以有两个级别的圆点图一个是整体级别其他几个子系统级别。 例如一个大型软件平台项目可能总共有四个圆点图
三个二级图表涵盖网络、客户端和设备一个涵盖整个项目。
有时需要更加明确任务和角色在这种情况下只有不参与、参与和负责三个级别是不够的你可能需要添加其他角色例如批准和咨询。 项目管理的成功不等于产品的成功项目管理的成功表现在进度满足要求开发费用降低企业获得了必要的知识、经验。 但对于产品开发项目来说最终的目标是实现产品的市场成功、财务成功。
