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今天反客为主，聊一下这个HR的话题，考虑到SAP职位的专业性，感觉还是有必要谈一谈这个话题。最近跟几位HR的小伙伴聊了一下，讨论了下不同公司的SAP职位的招聘要求，感觉还是有那么几个存在的问题：
- 追求完美的候选人，最典型的例子是要求候选人既能下场干活(Hands-on)，又能掌控全场（e.g. senior stakeholder management）
- 职责范围与职位出入很大，比如明明叫流程顾问，但是要求会开发
- 职位所属部门有偏差，比如明明有IT部门，但是SAP顾问设置在业务部门，而不是IT部门
- 设立了一个看起来不怎么稳定的岗位，比如为了上S/4HANA设立的岗位
在提出解决方案之前，我们先来了解一下SAP相关的职位的类型以及这些职位的主要职责是什么。
SAP顾问(SAP Consultant)：这是SAP相关的职位中最常见的职位，只要企业实施了SAP，就必定有类似的职位设置。SAP顾问以SAP技术工作为基础，包含了日常支持、用户培训、系统配置甚至开发等所有的职责，在中小规模企业中会承担所有与SAP相关的工作任务，比如需求管理、项目管理、流程梳理和制定、协调外部顾问公司等。
SAP经理(SAP Manager)：SAP团队的管理职位，主要是管理SAP团队的日常事务，协调各种项目和实施的进度和资源等，如果公司内没有业务合作伙伴职位，那么SAP经理会承担所有SAP相关的管理和协调工作，负责对接公司管理层，完成管理层对SAP系统实施的要求。根据公司规模大小，可能称为SAP主管(SAP Leader or Supervisor)、SAP总监(SAP Director) 或者是IT经理兼任。
业务合作伙伴(Business Partner)：主要承担需求管理、流程梳理和制定、IT预算管理、用户培训等工作，是业务部门和IT部门之间的桥梁。因为业务合作伙伴是根据流程范围来确定工作职责的，所以可能还会负责一些其他IT系统的流程。这类职位的名称也有很多变种，比如流程负责人(Process Owner)、流程专家(Process Expert)等。
业务合作伙伴经理(Business Partner Manager):业务流程部门的管理职位，主要承担本公司或者集团内IT预算和资源管理、高级利益相关者管理(senior stakeholder management)、IT项目集管理(Program Management)等，在大型公司里这个职位也可能是公司或者集团CIO的角色。
SAP项目经理(SAP Project Manager)：SAP项目的专职管理职位，一般如果在公司内部设立类似的岗位，说明本公司有非常长远的SAP实施和优化计划，才会需要专职的SAP项目经理，因为项目不管大小都是临时性的，会有结束的一天。大部分情况下可以由其他SAP职位临时性担任。
从上面的介绍我们可以知道，每个职位都有相应的职责，我们在招聘的时候，职位名称至少要符合本职位大部分的职责范围，如果要招一个业务合作伙伴，就不应该把大部分职责都放在技术方面，不然候选人入职后可能就会有落差。
所以这里我要说的第一个结论就是：职位应该与职责相匹配。
然后我们再说说这些职位在不同规模公司内的设立方式，根据公司/集团规模由大到小，我把设立方式大致分为了5种结构，如下图
结构一：典型的中小规模企业的SAP职位设置，通常会根据模块设立1-2个SAP顾问职位，负责公司所有的SAP相关的工作和任务，这些职位一般会汇报给公司的财务总监，因为大部分公司的IT功能都是财务总监管理的。
结构二：稍大一点的公司，会有单独的IT部门，SAP团队会归属在IT部门，SAP团队也会负责公司内的所有SAP相关的工作和任务，直接与各个业务部门交流。
结构三：如果公司规模继续扩大，业务流程不清晰，需求越来越多，那么就需要专门的职位来梳理需求、定义流程、协调SAP团队的工作进度等，那么就会设计业务合作伙伴的职位，如果只是1-2个职位，也会放在主要的业务部门，比如财务、供应链等这些需要管理大量需求的部门。业务合作伙伴负责把这些需求转化成SAP团队可以实施的任务，SAP团队主要与业务合作伙伴沟通。
结构四：如果是集团公司，集团内部有不同的事业部，那么这个时候就需要成立专门的业务合作伙伴部门(或者叫业务流程管理部门Business Process Management Department)来管理所有集团公司的需求，协调所有SAP团队的资源，这个时候SAP团队可能也会非常庞大，会按模块来分不同的团队。业务合作伙伴部门归属于IT部门，好处是可以合理利用资源，并且对于集团来说，可以清楚的做好IT预算和统计实际IT成本，因为所有IT/SAP相关的职位和资源都在一个部门。对于一定规模的企业，IT部门可能是一家独立的法人公司。
结构五：超大型集团公司的结构，每个事业部都有自己的业务合作伙伴部门，负责本事业部的IT需求、项目集管理、IT发展战略等所有IT大类的战略和策略级别的工作，然后把SAP相关的需求传递给SAP团队去实施。业务合作伙伴部门在各个事业部的好处是可以快速响应业务部门的需求，另外这些业务合作伙伴也会更专业，因为可能各个事业部在不同的行业，需要具有深厚行业背景的人才可以承担胜任这些职位。为了承接这些需求，那么需要一个更大的SAP团队，在一些全球化的公司中把这些SAP团队称为SAP Hub，每个Hub负责一些区域并且承接一些全球化的项目。在这种结构中，会有一些专职的SAP项目经理职位，完成本集团的SAP项目。在IT部门，可能还会有PMO(Project Management Office)来管理所有的IT项目需求，SAP项目经理职位就属于这个部门。
从上面五种典型的结构我们可以看出，SAP相关职位的设立在不同的公司有很大的不同，在公司规模小的时候，应该只需要负责技术的职位，因为沟通协调可以由业务部门的领导或者SAP顾问承担。但是当规模扩大后，就需要一定的管理和协调的岗位来制定策略、协调资源。还有比如SAP项目经理职位，如果公司本身规模不大，那么就没有必要招聘专职的SAP项目经理，因为等项目结束了，可能这个职位就不需要了，候选人在面试的时候肯定会有很大的疑虑。所以那些为S4项目设立的职位，除非公司对这些职位的未来有一个很好的规划，不然我觉得大部分候选人都不希望从事一个临时性的岗位。
到这里我想抛出第二个结论：职位应该与公司规模相匹配
对于公司来说，想要留住人才，除了薪资福利这方面外，还需要合理的配置SAP相关的职位，使候选人觉得能发挥才能、能增长经验、能发展自己的职业生涯，才是能留住人才的最核心竞争力。